Le management - sous la chemise, un petit coeur qui bat

[Naity]

Il semblerait que l'on soit plusieurs canards à avoir la résponsabilité d'une petite (ou d'une grosse) équipe, du budget de cette équipe et/ou du recrutement et ud éveloppement de ses employés.

Ce thread est avant tout pensé comme une plateforme pour échanger sur ces sujets, afin d'éviter de polluer les autres threads du forum.

J'ajouterais des infos sur l'OP au besoin.

[Naity]

Je poste ici une discussion que j'avais commencé avec Neo_13 en MP:

[...]En ce moment je galère un peu car j'ai essayé de responsabiliser les ingés de mon département mais les resultats sont pas encore ceux escomptés

[...]Pour ta problématique, déjà, ils étaient déjà de la boite ou c'est des neufs ?

La responsibilisation concern tout le département (25 ingénieurs + 4 stagiaires) avec un niveau d'ancienneté de 4 jours à 5 ans. En gros on a voulu essayer de changer la manière dont le boulot est distribué: on fait du support technique donc c'est surtout des interactions courtes (qqs heures en moyenne, avec un delta de qqs minutes à 1 mois grosso modo). On vient d'un modèle avec pas mal d'interruptions où le boulot était distribué "au forceps" et on essaie autrechose: laisser plus de liberté aux ingés de prendre les thèmes qui les interressent plus, gérer eux même leur présence "en ligne" pour avoir moins d'interruptions et plus de marge de manoeuvre si ils ont besoin de s'isoler 4-5h pour doivent monter un système dans le labo...etc .
Les premiers résultats montrent que du coup ca bosse moins, avec une tendance à faire moins que les 40h de boulot prévues par le contrat. C'était attendu, mais c'est plus important que ce qu'on avait prédit. On va mettre les choses au point la semaine prochaine et ca semble avant tout concerner les ingés qui étaient déjá dans la boite et en particulier ceux avec 3+ années d'exp dans le département.

OK.

Vaste sujet.

Et difficile conduite du changement (qui en plus, au moins pour l'ébauche, doit être fait par l'extérieur pour réduire les réticences par rancœur : si je viens ré-organiser, personne ne m'en veut : ils me détestent, mais ne m'en veulent pas, si c'est toi qui le fais, tu as un risque qu'ils te détestent et ressortent toutes les fois où vous avez été en désaccord depuis les 1000 dernières années).

Mais en gros, il faut prendre un tournant de type LEAN Office... mais ça consiste pas à coller un tableau de post-it au mur et à faire des réunions debout (même si, à l'issue de l'étude, ça fait souvent partie de la réponse, mais pas toujours). La responsabilité, elle est individuelle et collective. Il faut trouver une façon d'arriver à on bosse tous dans le même sens, et si un seul se branle, les autres en pâtissent.

Ca n'est vraiment pas une évolution facile, d'autant que comme souvent, ce sont les anciens qui se l'astique. Ils ont l'impression qu'on ne les écoute pas, donc baisse en motivation* et ont trouvé là la solution pour échapper à une situation qui les emmerde 40h/sem en passant aux 35h.

Bref, c'est un beau grand sujet, surtout avec 30 personnes. Commence par un reporting fréquent (hebdo ?) court et efficace. Qui inclut obligatoirement "Using your XP, how things could have been better this week ?" pour permettre de pleurer tout en ayant le "je comprends pas le problème, tu ne me l'as jamais remonté" si ça explose plus tard. Bien sûr, ça t'impose de traiter... pas forcément d'être d'accord, mais de traiter.

* la motivation n'est pas une grandeur à 2 états, mais à 3 états : démotivé, pas motivé, motivé. Du coup, motivé n'est pas le contraire de démotiver.

Dans ce cas présent, l'équipe a été inclue en amont. Le précédent modèle de travail fonctionnait bien, on a juste eu envie de le moderniser un peu. Les ingés étaient partant - voir enthousiaste. Avant d'investir du temps et de l'énergie a redéfinir les manières de travailler, on voulait s'assurer que les gens étaient partant.

Ca signifie aussi qu'on a une porte de sortie. On s'est donné 6 mois pour voir si le modèle fonctionne et si ce n'est pas le cas, on retourne à l'ancien. Ca fait deux mois et demi qu'on le pilote et les retours hebdos sont très bons (je fais ca en réunion d'équipe: Les poits positifs, les points négatifs et ce qui leur manque pour être plus efficace).

J'ai ma réunion hebdo dans 10 minutes, on verra leur réaction après mon retour cette semaine, mais j'espère que ca va les booster un peu: je trouverais dommage de devoir retourner à l'ancien modèle juste parceque les ingés avec de l'XP ne se sentent pas responsable de la charge de tavail restante pour le reste du departement.

[Neo_13]

J'ai un gros comité de pilotage demain, et une grosse charge associative mercredi, donc je suis pas sûr de ma participation active ici avant quelques jours. C'est un peu plus long d'écrire sur un sujet ici que de troller dans le bar.

[Daedaal]

Je pressent qu'il va être marrant ce topic. Ça va vite sentir la chemise déchirée !

'Faudra que je prenne un peu de temps pour formaliser ma pratique de manière compréhensible, mais c'est intéressant d'échanger sur le sujet en tout cas.
Belle initiative Naity !
(règle n°1 : toujours dire ce qui va bien en public et garder les choses qui vont mal pour les MP )

[Naity]

J'ai un gros comité de pilotage demain, et une grosse charge associative mercredi, donc je suis pas sûr de ma participation active ici avant quelques jours. C'est un peu plus long d'écrire sur un sujet ici que de troller dans le bar.

Bonne chance
Y'a pas d'urgence, le toppic sera encore là (enfin j'espère ).
La réunion d'équipe ce matin s'est bien passée (même si en comité réduit, une partie de l'équipe est en déplacement). Ca a ouvert des pistes: des idées pour optimiser le processus et une explication un peu folklo: "Non mais le KPI principal du département c'est la disponibilité téléphonique. Du coup en se focalisant là dessus au détriment des clients en ligne / par email on pensait rendre visible le manque de personnel, et par là même te donner des munitions pour aller négocier une augmentation de budget et de headcount pour le départment"


- - - Mise à jour - - -

Je pressent qu'il va être marrant ce topic. Ça va vite sentir la chemise déchirée !

Tant que le petit coeur bat, tout va.

[Neo_13]

Management par objectifs ==> Erreur

Les KPI, ça pue du cul, ça sert à rien :
- soit ils sont verts, et ça définit une trajectoire avec un seul point => Ca dit rien sur la suite
- Soit ils sont pas verts : on a bien une trajectoire, ce qui est cool, mais 1) on en a pas besoin en général ni pour exprimer ce qui chie, ni même pour le mesurer et 2) l'indicateur est de toute façon une vision simplifiée de la réalité
- Il faut voir l'indicateur comme une fonction de hachage : c'est pas bijectif, et l'indicateur est une vision ultra simplifiée du monde
- L'indicateur pastèque
- L'indicateur ne représentant pas la monde, la tentation est grande de satisfaire l'indicateur au détriment du boulot (c'est ton cas : faire passer un message sur la base d'un KPI, c'est la même chose)
- Les indicateurs individuels (individus : tout sous-ensemble n'incluant la totalité de la société) peuvent contrevenir aux objectifs globaux, par exemple : j'ai beaucoup de mal à faire mes notes de frais à l'heure, du coup je finance la trésorerie de mon entreprise, mais mon chef doit fournir une vision fixe de la rentabilité mensuelle : l'objectif de mon chef est incompatible avec l'accroissement de la trésorerie du groupe.

...

Bon je vais finir mes slides de KPI pour demain. Oui, je pense que c'est nuisible, mais je suis coincé par le client.

[Naity]

Ca va neo? T'as l'air un peu stressé

Dans mon cas c'est pas du management par KPI. On a fini de démonter les objectifs chiffrés y'a quelques temps. Il en reste encore, mais au niveau de mon N+1. C'était justement la base de leur argumentaire "on croyait que c'était pas grave".
Courage pour tes slides, et hésite pas à développer la théorie de l'indicateur pastèque. Jamais entendu parler et Google est pas très bavard sur le sujet

[Neo_13]

Ca c'est hyper bien passé, on a été encensés pour la qualité de notre boulot, de mon management et de mon reporting. J'ai des envies de génocide.

L'indicateur pastèque, c'est vachement simple :

[Naity]

L'indicateur pastèque, c'est vachement simple :
http://tof.canardpc.com/view/dab83c1...63d2c82c87.jpg

genious!
J'ai tellement de cas ou je pourrais le ressourtir, c'en est presque indécent.

Ca c'est hyper bien passé, on a été encensés pour la qualité de notre boulot, de mon management et de mon reporting. J'ai des envies de génocide.

Si ca peut te faire plaisir je peux déprécier ton travail et t'humilier devant ta hiérachie. Ou a défaut, regarde des vidéos d'animaux mignons, ca va passer

[Neo_13]

Si ca peut te faire plaisir je peux déprécier ton travail et t'humilier devant ta hiérachie. Ou a défaut, regarde des vidéos d'animaux mignons, ca va passer

Voir ma tirade sur les KPI verts.

Mon boulot et celui de mon équipe est extraordinaire ! Cool
On s'est même fait traiter de "best practice" par l'un des adjoints du VP. Super mégateuf !

Mais maintenant qu'on est d'accord que mes hommes (et femmes, j'ai une majorité de femmes dans mon équipe) et moi sommes les meilleurs jamais vus, que mon employeur (par la bouche d'un de MES VP, présent à ma demande) a affirmé devant tous que j'ai tous les leviers existants pour projeter l'activité n'importe où et étendre l'activité (pas au sens nombres de mecs, je m'en fous, mais en termes d'organisation), qu'on est d'accord sur le fait qu'on peut faire mieux à condition de démarrer le changement coté client et qu'on a démontré qu'on savait le faire (expérience), ... PUTAIN QUAND EST6CE QU4ON Y VA BORDEL !

Ca va être long et pénible

Spoiler Alert!

comme une queue de ... :booba:

OSEF. Je suis pas là pour enfiler des perles. Je suis là pour améliorer TA situation.

[Naity]

Qui est-ce qui va "vendre" la solution au client maintenant? Et sur quoi tu penses que ca va coincer?

[Neo_13]

A la jonction des jambes, pile entre les cuisses.

C'est plus facile de choiner parce que rien ne change que de promouvoir le changement. C'est la médiocratie : le consensus devient la règle, et donc ça donne un management mou. Certes, ça évite les conneries. Mais ça évite aussi les grandes idées. La recherche permanente du consensus est une nuisance. Le changement est obligatoirement décidé par une personne.

"Un chef, c'est fait pour cheffer." Chirac.

[Naity]

"Un chef, c'est fait pour cheffer." Chirac.

D'autant qu'en terme d'inaction et d'absence de changement, il en connait un rayon le Chichi.

Le problème dans els grosses structures c'est cette peur du "changement de culture" induite par les gros changements à l'échelle de la boite. Et ca répond pas à la question: pourquoi changer si le client ne veut pas changer? Et surtout: comment créer le besoin de changement (la fameuse "burning platform" des anglophones)?

[Daedaal]

J'ai un peu de manque de temps d'où mon absence de participation.
Mais je trouve très rigolo cette constante référence que vous faites à des théories/modèles.

Perso, je me suis retrouvé "jeté dans le pédiluve" vers mes 13-14 ans. Je parle de pédiluve parce qu'on va dire que gérer quelques scouts c'est pas non plus le grand bain. Je me suis planté comme un con. J'ai appris de mes erreurs et j'ai corrigé le tir. Je me suis fait manager, parfois par des gens bien, parfois par des cons. J'ai appris de leurs erreurs aussi (et de leurs bonnes idées bien entendu).

J'ai encore fait pas mal de conneries jusqu'au point où je sais que j'en ferai encore, mais que grosso merdo au fil du temps je fais de moins en moins de conneries. J'ai aussi lu pas mal sur le management à mon époque estudiantine, j'en ai jamais retiré autre chose que ce que j'avais déjà pu voir dans le pédiluve.

Pour en revenir au changement que vous évoquez, a défaut de savoir générer un changement émergeant (donc susciter l'adhésion "spontanée" de la masse avant d'implémenter ledit changement) la méthode la plus efficace reste à mon sens de profiter d'un autre break. Grosso-merdo, si un événement crée un chaos il faut en profiter dans les 2-3 semaines pour faire passer les autres changements (y'a des mecs qui ont théorisé là dessus, je vous laisse chercher).
Quand je dis chaos, ça peut être la nomination à un poste, un changement d'équipe... N'importe quoi qui bouleverse l'équilibre existant. Passé la fenêtre des 2-3 premières semaines, tu crée un un chaos supplémentaire et c'est déstabilisant tant l'humain aime la routine.

Ce que j'ai retiré de mes expériences, c'est que tu ne gères pas une équipe mais également (surtout ?) des individualités dont la capacité à gérer l'instabilité du changement est différente d'un individu à l'autre, que la communication est reine (et que la flexibilité des individus est incroyable dès lors qu'ils perçoivent leur intérêt) et que mésestimer leur intelligence est aussi contre-productif qu'ignorer la stupidité.

Un changement, je l'explique (de préférence face à des facteurs externes récents pour ne pas créer un point de rupture supplémentaire et profiter d'un break existant), j'argumente la pertinence du changement face à l'évolution de la situation, je définis clairement les règles et j'énonce clairement à la fois les bénéfices d'y complaire et les conséquences d'un manquement à icelles.
Et surtout je ne manque jamais à la règle que j'ai fixé question bénéfices et conséquences.

La ligne est claire, justifié et ce qui en découle est prévisible. Tout roule.

Quand j'ai un peu plus de temps, j'illustrerai les erreurs que j'ai pu voir/expérimenter comme le management par la thune, la gestion par la rétention d'infos, celui du copinage excessif et même le management par la peur (sisi ça existe).

My 2c

[Naity]

Les théories / modèles ont leur limitations, mais permettent - outre le jargonage pour se la pêter un peu - de parler de la même chose.

Je n'aime personelement pas l'idée d'attendre un hypothétique élément exterieur. Mais comme dit au début du sujet, je n'ai pas encore beaucoup de succès dans ce domaine (je suppose qu'il va me faloir apprendre la patience et accepter que je ne sais pas tout mieux que tout le monde :P ). Le truc sur lequel je te rejoins c'est sur la nécessité de communiquer, en amont et en aval. Préparer le terrain, prendre en compte les retours, gérer les hypothétiques peurs de manière à rendre le changement moins radical. J'ai fait passer quelques menu changements "de force" et, aussi minime soient leur impact, les rancoeurs perdurent.

Sur le volan "Gestion de personnel", tes exemples m'interressent. Je n'ai étudié ces modèles que dans la théorie (hormis le copinage eccessif que j'ai vu à l'oeuvre chez mon ancien N+1 (dont j'ai le poste maintenant )).

[Neo_13]

D'autant qu'en terme d'inaction et d'absence de changement, il en connait un rayon le Chichi.

Le problème dans els grosses structures c'est cette peur du "changement de culture" induite par les gros changements à l'échelle de la boite. Et ca répond pas à la question: pourquoi changer si le client ne veut pas changer? Et surtout: comment créer le besoin de changement (la fameuse "burning platform" des anglophones)?

J'ai pas besoin de créer le besoin de changement, il est évident.

Mais quelqu'un doit avoir l'autorité et le charisme de le décider.

[Neo_13]

Les théories / modèles ont leur limitations, mais permettent - outre le jargonage pour se la pêter un peu - de parler de la même chose.

Je n'aime personelement pas l'idée d'attendre un hypothétique élément exterieur. Mais comme dit au début du sujet, je n'ai pas encore beaucoup de succès dans ce domaine (je suppose qu'il va me faloir apprendre la patience et accepter que je ne sais pas tout mieux que tout le monde :P ). Le truc sur lequel je te rejoins c'est sur la nécessité de communiquer, en amont et en aval. Préparer le terrain, prendre en compte les retours, gérer les hypothétiques peurs de manière à rendre le changement moins radical. J'ai fait passer quelques menu changements "de force" et, aussi minime soient leur impact, les rancoeurs perdurent.

Sur le volan "Gestion de personnel", tes exemples m'interressent. Je n'ai étudié ces modèles que dans la théorie (hormis le copinage eccessif que j'ai vu à l'oeuvre chez mon ancien N+1 (dont j'ai le poste maintenant )).

Il s'agit d'être charismatique, univoque, constant, ... Les gens te détestent moins s'ils ont le sentiment que tu as fait des choix qui les dépassent, mais qui se sont imposés à tous. Le temps décide si c'était le bon ou non.

Maintenant, la conduite du changement, c'est un métier particulier, qui demande d'autres méthodes que celles du management d'équipe. En gros, si tu veux vraiment changer les habitudes, soit tu es une pointure incontestable ultra reconnue, soit tu sollicites un extérieur (consultant) pour t'aider (et te dire la vérité : l'humain a tendance au déni).

[Daedaal]

L'usage du consultant externe pour créer une rupture que tu peux désavouer en cas d'échec du changement prévu c'est le BA-B-A du changement.

Pour tes assertions sur le charisme, j'ose espérer que ce mot dépasse ce que tu veux dire. Le charisme ne fait pas tout, loin de là.

Pas trop le temps de disserter, j'ai une raclette qui m'attend et il va falloir que je gère mon changement de régime alimentaire pour le réorienter temporairement vers du gras.

Juste une pensée au passage : Un changement est toujours une rupture (et vous en conviendrez), autant profiter d'une cause externe pour y ajouter des éléments internes que de créer deux ruptures séparées... Non ?

Vous avez 2h.

[Daedaal]

.../...
Sur le volan "Gestion de personnel", tes exemples m'interressent. Je n'ai étudié ces modèles que dans la théorie (hormis le copinage eccessif que j'ai vu à l'oeuvre chez mon ancien N+1 (dont j'ai le poste maintenant )).

En essayant de me mettre au clair sur ces expériences, en fait je m'aperçois que j'ai un cas (unique, je n'ai jamais vu un mec qui cumulait autant) qui peut tout résumer.

Je vais essayer de ne pas trop en dire quand même, je ne voudrais pas qu'on puisse deviner de qui je parle (même si le mec est à la retraite maintenant et que son remplaçant est un poil mieux).

Management par la thune : Grosso-merdo, le principe c'est d'être dans le top 5 des employeurs qui paient le mieux dans un bassin d'emploi et d'assurer conventionnellement une montée de salaire supérieure à la moyenne.
Si je te donnais mon salaire de l'époque -et ils payaient sur 15 mois-, tu ferais une crise cardiaque (un indice pour vous qui êtes chez vous : la caisse d'un employé moyen (même pas cadre) c'est une BM toutes options, celle d'une secrétaire c'est une Glof toutes options aussi). Ce type de fonctionnement s'apparente à un pacte avec le diable. Une fois que tu rentres dedans, c'est très difficile d'en sortir : Impossible de renoncer à ton niveau de vie (voire aux prêts que tu as contracté compte tenu de ton niveau de salaire), et personne ne te donnera autant pour ton taf.
Évidemment, ça ne fonctionne qu'allié à une illusion d'emploi "à vie" mais c'est un contexte qui permet justement aux autres types de management de s'exercer dans la splendeur de leur inefficience.

Bottom line : Si tu as une grille de salaire nettement plus élevée que les copains, personne ne prendra jamais le risque de se faire virer. Tu peux donc demander tout et n'importe quoi à tes employés. De préférence n'importe quoi.

Inconvénients : Ça coûte un bras et ça ne motive en rien les salariés.

Management par la peur : Assez consubstantiel du précédent. Les salariés ont tellement à perdre qu'il te suffit de faire un exemple de temps en temps pour les maintenir dans un état de crainte limite pathologique. Le mec auquel je pense virait environ 1 gus tous les 18 mois. Juste pour montrer que même si t'avais des mecs qui étaient là depuis 30 ans, il fallait pas pousser sur les règles imposées, sinon panpan culcul. Bon, en vrai les licenciements en question étaient TRES largement compensés financièrement (même hors moyens de pression, la norme c'est du 18 mois de salaire + indemnités de rupture conventionnelle) histoire de ne pas faire de vague.
Le truc croquignolet c'est que ça peut se coupler avec une peur physique. Avec le minimum de mise en scène tu peux provoquer une appréhension chez ton salarié qui ne sait pas si il va se faire démonter la tronche verbalement, physiquement ou si il va se faire virer.

Bottom line : Menace de licenciement, couperet en permanence au dessus de la tête mais un relatif confort qu'on contrebalance par l'illustration régulière du fait que ça peut tomber sur n'importe qui, n'importe quand. Toujours laisser la menace plausible pour qu'elle soit effective.

Inconvénients : Comme précédemment, la motivation est au plus bas. Mais tu peux exiger n'importe quoi de tes salariés. Ils le feront. A contre cœur, mais ils le feront. Crée un climat délétère dans les relations de travail.

Management par la rétention d'infos : Ce que j'ai vu c'était "by the book" . Le principe c'est de ne JAMAIS donner toutes les infos nécessaires à ton salarié quand tu lui confie une tâche. Comme ça tu t'assures que la réponse ne sera pas correcte, et tu fais en sorte de la répercuter pour illustrer l'incompétence de tes salariés.
On m'a demandé un jour de donner une réponse à une problématique de la direction. Email avec 15 destinataires et on devait se réunir autour d'une question à la con. On fait la réunion (que du beau monde) et on arrive à une solution au problème posé. Je rédige le rapport et l'envoie à mon N+1 (bon en même temps, mon N+2 c'était le patron de la boîte...). Réponse avec tous les directeurs de la boîte en copie me pourrissant pour ne pas avoir répondu à la question. Copie de l'email du grand boss en dessous de la réponse pour montrer l'ineptie de notre solution. Sauf que... Ben cet email n'était pas celui qui avait été transmis pour qu'on y apporte une réponse sensée...

Addendum : C'est un peu connexe, mais un bon truc c'est aussi de créer une base de données indispensable et tellement mal conçue qu'elle est incompréhensible. Il m'a fallu 2 ans pour comprendre la logique d'un de ces trucs. Juste en réalisant que c'était connecté à d'autres éléments qu'on ne m'avait évidemment pas mentionné. Bilan : Les DB étant utilisées par plusieurs applis cruciales, hors de question de les mettre à plat. 90j/h pour connecter un système -lui aussi crucial- à une masse informe de données susceptible de changer d'un jour à l'autre. Bref, quand tu fais ça, tu pose gentiment tes couilles dans la main d'un mec qui n'a qu'à changer un nom de champ pour tout foutre en l'air...

Bottom line : Ne donne que des infos partielles et retiens par devers toi celles qui changent du tout au tout leur signification. Utilise le résultat pour asseoir ta domination par la peur sur les crétins qui ont travaillé sur les infos qu'on leur a donné.

Inconvénients : Ça ne fait pas avancer le schmilblick. Mais t'as couvert tes fesses et assuré que le poids de ton joug pèse bien sur les épaules de tes salariés et qu'ils le sentent. Tu les as humiliés mais tu t'es placé en redresseur de tords. Passe par la case départ et touche francs 20 000.

Management par le copinage : Bah, très franchement, on a tous vu ce genre de choses. Est-ce que j'ai vraiment besoin de donner des exemples de gens incompétents nommés à des postes rémunérateurs juste par accointances personnelles ?

Je comprend que c'était une vieille boîte (plus de 150 ans d'existence) et que certaines choses perdurent. Mais purée, le mec qui -à lui tout seul- appliquait TOUS ces types de management, très franchement... Même au temps de l'érection des pyramides on avait compris que pour motiver les ouvriers il fallait plus qu'un fouet et une carotte.

Je me suis retrouvé pendant quelques années à faire écran entre ce type et mon équipe. Je pourrais écrire un bouquin sur ce genre de pratiques et sur comment tu en prends plein la tronche en cherchant à préserver des relations saines dans ton équipe quand l'ensemble de la chaîne hiérarchique est délétère.

Dernière illustration : J'ai vu qu'un seul mec réellement tirer son épingle du jeu dans cette boîte. Parce que tu ne te prives pas volontairement d'un gus qui doit être une des rares personnes qui m'aient jamais impressionné par sa puissance intellectuelle.
Ils ont tenté les méthodes que je décris. Allant jusqu'à interrompre son voyage de noce (au bout de 3 jours) pour l'envoyer sur une usine au fin fond de l'Inde. Ça a marché jusqu'à ce point de rupture. (ah oui, j'oubliais, sur les voyages tu pars pour 1 semaine mais tu reste 4 mois... C'était une habitude. OK c'était en classe Business et avec des indemnités journalières pas dégueu, mais bon... Voir la rubrique Management par la thune)

Vu la qwalitance du mec, ils se sont retrouvés à accepter ses conditions quand il a mis sa démission dans la balance. Plus de voyages mais au moins il n'apporte pas ses compétences à un concurrent.

(apparté, en fait c'est marrant, mais il y a de grande chances que vous soyez tous au contact de son taf )

[Neo_13]

Management par la confiance, l'autonomie et l'implication (et l'exemple/le mentoring pour des JD) : marche bien sur la durée. Le seul possible vraiment quand c'est pas toi qui a les cordons de la bourse. Et du coup maintenant que je les ai, je continue. Ca me décharge pas mal, j'ai même des gens dans mon équipe qui fort de cette autonomie, s'organise entre eux au sein des mêmes métiers pour monter en compétences et en synergie, j'ai juste à signer en bas (facile) et à convaincre le client que mon équipe a raison et que le résultat de leurs travaux, c'est la chose à faire (ça, c'est autre chose, mais sans défie, c'est moins intéressant).

[Naity]

Ce que j'entendais par "management par copinage" diffère de la situatuion que tu décris.
C'est le manager "copain", toujours du côté des employés, contre le middle management qui nous exploite et nous spolie. Le bon pote, à l'écoute et super charismatique. Ca a créé une équipe super soudée. Mais par contre les sujets "sales" (performance management en premiére ligne) ne sont pas touchés. Ca pourrait faire chuter sa cote de popularité. Tout le monde, même le dernier des glandus, était génial. Du coup quand j'ai repris son équipe, ce fut un bordel monstre: impossible au début de leur faire accepter que j'ai mon mot à dire dans leur performance, qu'ils ne sont pas toujorus parfait ni que le management prend parfois des décision bénéfiques pour eux.

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Management par la thune : Grosso-merdo, le principe c'est d'être dans le top 5 des employeurs qui paient le mieux dans un bassin d'emploi et d'assurer conventionnellement une montée de salaire supérieure à la moyenne.
Si je te donnais mon salaire de l'époque -et ils payaient sur 15 mois-, tu ferais une crise cardiaque (un indice pour vous qui êtes chez vous : la caisse d'un employé moyen (même pas cadre) c'est une BM toutes options, celle d'une secrétaire c'est une Glof toutes options aussi). Ce type de fonctionnement s'apparente à un pacte avec le diable. Une fois que tu rentres dedans, c'est très difficile d'en sortir : Impossible de renoncer à ton niveau de vie (voire aux prêts que tu as contracté compte tenu de ton niveau de salaire), et personne ne te donnera autant pour ton taf.
Évidemment, ça ne fonctionne qu'allié à une illusion d'emploi "à vie" mais c'est un contexte qui permet justement aux autres types de management de s'exercer dans la splendeur de leur inefficience.

Des employés venant de ce type de boite j'en vois parfois en entretien. C'est tellement triste . D'un coté ils ne supportent plus leur taff, veulent fonder une famille, avoir un environnement de travail sain. De l'autre, accepter une réduction de salaire, ne serais-ce "que de" 30-40%, c'est difficile à accepter pour l'ego. Et ca veut dire abandonner le projet de maison, déménager dans un appart plus petit, se serrer la ceinture pour finir de rembourser le pret voiture sur la grosse BM... etc. Jusqu'a présent ils ont toujorus refusé au final.

Pour les boites ce type de management à aussi ses limites. C'est une certaine solution de facilité, "il suffit" d'être le meilleur payeur. Si une autre boite décide de payer plus, il faut soit s'aligner avec elle pour garder ses employés ou serrer les fesses trés fort pour pas tout perdre...

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Inconvénients : Ça coûte un bras et ça ne motive en rien les salariés.

J'ai lu des théorie avancant qu'un trop plein d'argent tend même à démotiver les salariés et à diminuer leur performance dans les metiers "créatifs" et intellectuels (ingénieur par exemple). La théorie avancait qu'il y a un lien direct entre le salaire et la performance dans les metiers dits "manuels" (la quantité et la qualité de travail effectué par un ouvrier qualifié augmente quand son salaire augmente) mais que la relation n'était pas la même pour les métiers "créatifs" (le texte était en anglais, et il me semble qu'il aprlait de "creative jobs"). Selon la théorie, il y a un "salaire juste" pour ce type de job, qu'être sous-payé est démotivant mais aussi que passé ce "salaire juste", la performance est inversemment proportionnelle au salaire.
J'ai pas encore pu tester cette théorie dans la pratique car je considère une grosse partie de mon équipe comme en dessous de ce "salaire juste".

[Laya]

Ce que j'entendais par "management par copinage" diffère de la situatuion que tu décris.
C'est le manager "copain", toujours du côté des employés, contre le middle management qui nous exploite et nous spolie. Le bon pote, à l'écoute et super charismatique. Ca a créé une équipe super soudée. Mais par contre les sujets "sales" (performance management en premiére ligne) ne sont pas touchés. Ca pourrait faire chuter sa cote de popularité. Tout le monde, même le dernier des glandus, était génial. Du coup quand j'ai repris son équipe, ce fut un bordel monstre: impossible au début de leur faire accepter que j'ai mon mot à dire dans leur performance, qu'ils ne sont pas toujorus parfait ni que le management prend parfois des décision bénéfiques pour eux.

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Des employés venant de ce type de boite j'en vois parfois en entretien. C'est tellement triste . D'un coté ils ne supportent plus leur taff, veulent fonder une famille, avoir un environnement de travail sain. De l'autre, accepter une réduction de salaire, ne serais-ce "que de" 30-40%, c'est difficile à accepter pour l'ego. Et ca veut dire abandonner le projet de maison, déménager dans un appart plus petit, se serrer la ceinture pour finir de rembourser le pret voiture sur la grosse BM... etc. Jusqu'a présent ils ont toujorus refusé au final.

Pour les boites ce type de management à aussi ses limites. C'est une certaine solution de facilité, "il suffit" d'être le meilleur payeur. Si une autre boite décide de payer plus, il faut soit s'aligner avec elle pour garder ses employés ou serrer les fesses trés fort pour pas tout perdre...

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J'ai lu des théorie avancant qu'un trop plein d'argent tend même à démotiver les salariés et à diminuer leur performance dans les metiers "créatifs" et intellectuels (ingénieur par exemple). La théorie avancait qu'il y a un lien direct entre le salaire et la performance dans les metiers dits "manuels" (la quantité et la qualité de travail effectué par un ouvrier qualifié augmente quand son salaire augmente) mais que la relation n'était pas la même pour les métiers "créatifs" (le texte était en anglais, et il me semble qu'il aprlait de "creative jobs"). Selon la théorie, il y a un "salaire juste" pour ce type de job, qu'être sous-payé est démotivant mais aussi que passé ce "salaire juste", la performance est inversemment proportionnelle au salaire.
J'ai pas encore pu tester cette théorie dans la pratique car je considère une grosse partie de mon équipe comme en dessous de ce "salaire juste".

Comme souvent il a probablement un effet de seuil. Tu peux avoir une corrélation entre salaire et performance, mais arrivé à un certain point tu stagnes voire décroit comme tu sembles l'indiquer parce que, premièrement, le travail n'est pas extensible à l'infini, et en plus le rapport d'un salarié au travail ne dépend pas uniquement du salaire, surtout dans des métiers à études longues.

[Neo_13]

Non, la motivation est un sujet à 3 états.

La démotivation n'est pas l'inverse de la motivation. Les deux ont un état neutre au milieu, appelé par certains "non motivation". Symptôme de j'm'en bats les couilles mais je fais quand même.

L'argent peut participer à transformer quelqu'un de pas motivé en motivé, mais certainement pas de démotivé à non-motivé plus loin que quelques semaines. C'est une chimère du médiocre management. Les salariés ne viennent pas chercher le maximum de pognon, ils viennent chercher "un peu plus que" ce qu'ils pensent valoir. Par contre, ils passent plus de temps au taff qu'à la maison, donc ils cherchent un minimum d'épanouissement personnel et intellectuel.

Accorder la formation qu'un collaborateur te demande te rapportera en "effet" davantage que 2x le prix de la formation. La formation qu'il te demande, pas celle que tu as décidé "bonne pour lui". Et seulement s'il est "pas motivé", sinon, il cherche simplement à se requalifier sur le marché. Et là, il faut voir comment le gérer, parce qu'il FAUT qu'il s'en aille. Et de son plein gré, si tu veux limiter les effets sur ceux qui restent. Du coup, en fonction de la formation, ça peut être pas si cher.

A titre perso, j'ai jamais rien dit à mes collaborateurs quand mes RH m'alertent sur l'actualisation de leurs profils sur les job boards. Qu'ils regardent ailleurs, et s'ils trouvent mieux, qu'ils partent. Je félicitent toujours mes collaborateurs quand ils démissionnent, parce qu'on part toujours pour mieux, donc je suis content pour eux. Et s'ils restent, c'est que ma proposition vaut mieux, et ils en sont donc certains.

En 6 ans, les seuls qui ont quitté mon équipe à leur demande, ce sont 1) qui a été embauché par le client et 2) qui a voulu aller dans un secteur géographique qui dépendait pas de moi. Sur plus de 20 mecs sur 3 continents, c'est pas mal. J'en ai même qui ont choisi de rester dans la boite quand j'ai dit "Ou sinon, je le/la prends dans mon équipe". Et ça fait genre 6 mois que j'ai mon mot à dire sur la rémunération.

Vraiment croire que les gens restent uniquement pour l'argent est une connerie. Par contre, ils partent pour l'argent qui manque.

[Neo_13]

Tiens, j'ai reçu un mail d'un membre d'une autre équipe... Au niveau de l'IT.

Il veulent me faire un T-Shirt :


C'est la même équipe qui m'a traité d'iconoclaste l'autre jour. Et dont 50% des mecs m'ont envoyé leur CV... dont le t-shirt et l'iconoclaste.

[Naity]

Nice touch. Mon T-Shirt préféré c'est celui de qqs ingés de mon équipe: "I Work at <NomDeLaBoite> because I do not mind hard work. If I wanted to do something easy, I would call your mum".

[Daedaal]

Ce que j'entendais par "management par copinage" diffère de la situatuion que tu décris.
C'est le manager "copain", toujours du côté des employés, contre le middle management qui nous exploite et nous spolie. Le bon pote, à l'écoute et super charismatique. Ca a créé une équipe super soudée. Mais par contre les sujets "sales" (performance management en premiére ligne) ne sont pas touchés. Ca pourrait faire chuter sa cote de popularité. Tout le monde, même le dernier des glandus, était génial. Du coup quand j'ai repris son équipe, ce fut un bordel monstre: impossible au début de leur faire accepter que j'ai mon mot à dire dans leur performance, qu'ils ne sont pas toujorus parfait ni que le management prend parfois des décision bénéfiques pour eux.
.../...

J'avais oublié celui là tiens...
J'appellerais ça le management proximiteux perso. Tout foutre sur un plan affectif. Dans le genre plan foireux, tu peux être certain que ça vas partir en quenouille très vite c'est vrai.
Il ne faut jamais perdre le côté humain mais ne jamais rien baser dessus non plus. Mes employés ne sont pas des copains.

Pour l'aspect thune vs motivation c'est un des premiers trucs que j'ai appris. Effectivement ça marche avec des seuils. Le piège c'est que chaque marche est plus haute que la précédente.

[Naity]

J'appellerais ça le management proximiteux perso.

Ce mot-valise J'adopte

[Praetor]

Le management est très lié à la culture aussi :cptobvious: Le boss-copain c'est un truc qui fonctionne chez les ricains, pas du tout chez nous. J'ai eu un chef autrichien, il passait son temps à me remercier pour mon excellent travail, ça me mettait presque mal à l'aise toute cette gentillesse J'ai attendu le coup de pute dans le dos pendant des années, mauvaise expérience avec une mauvaise cheffe française, mais ça n'est jamais venu. C'est plutôt moi qui lui ait fait un sale coup en postulant ailleurs, mais il n'a pas l'air de m'en vouloir et accepte que je le cite en référence quand je cherche du boulot. Je le trouvais trop gentil pour être honnête mais apparemment c'est la culture autrichienne

[Naity]

Les ricains c'est un cas à part, c'est horrible de bosser avec eux.
pour l'aspect culturel en Allemagne et en Autriche, c'est pas tout à fait vrai. Effectivement, les rapports avec la hierarchie sont plus détendus. Des fois c'est meugnon tout plein (Mon équipe á fait un truc bien la semaine derniére, mon N+1 leur a fait de gateaux pour les remerciers xD ). Ca m'arrive d'être invié par mon équipe pour des sorties / soirées / barbeuc ou autres. Bref, ca reprßsente bien ce que je vis en Allemagne. SAUF QUE c'est pas vraiment du copinage. On est pas là pour être meilleur potes, quand un mec ne délivre pas, c'est aussi mon role d'agiter le bâton - voir de frapper. Ce que j'ai vu c'est un manager qui laissait complètement de côté cet aspect du job pour ne se concentrer que sur tout ce qui est positif.

[Praetor]

Oui, mon chef autrichien ne cherchait pas à être copain, la relation était hiérarchique. Mais comme tu dis ils sont plus détendus et "gentils" (je ne trouve pas de meilleur mot), et sont disposés à prendre sur leur temps pour rendre service ou faire un truc sympa. Dans la culture française la relation avec le chef reste plus formelle.