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  1. #31
    Oui, mon chef autrichien ne cherchait pas à être copain, la relation était hiérarchique. Mais comme tu dis ils sont plus détendus et "gentils" (je ne trouve pas de meilleur mot), et sont disposés à prendre sur leur temps pour rendre service ou faire un truc sympa. Dans la culture française la relation avec le chef reste plus formelle.
    Der Klügste gibt nach. Deshalb regieren die Dummen die Welt.

  2. #32
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    On est pas là pour être meilleur potes, quand un mec ne délivre pas, c'est aussi mon role d'agiter le bâton - voir de frapper.
    Tu veux dire quand il n'a pas réussi a délivrer la princesse ?
    Ce noob !

  3. #33
    Citation Envoyé par Praetor Voir le message
    Le management est très lié à la culture aussi :cptobvious: Le boss-copain c'est un truc qui fonctionne chez les ricains, pas du tout chez nous. J'ai eu un chef autrichien, il passait son temps à me remercier pour mon excellent travail, ça me mettait presque mal à l'aise toute cette gentillesse J'ai attendu le coup de pute dans le dos pendant des années, mauvaise expérience avec une mauvaise cheffe française, mais ça n'est jamais venu. C'est plutôt moi qui lui ait fait un sale coup en postulant ailleurs, mais il n'a pas l'air de m'en vouloir et accepte que je le cite en référence quand je cherche du boulot. Je le trouvais trop gentil pour être honnête mais apparemment c'est la culture autrichienne
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    Les ricains c'est un cas à part, c'est horrible de bosser avec eux.
    pour l'aspect culturel en Allemagne et en Autriche, c'est pas tout à fait vrai. Effectivement, les rapports avec la hierarchie sont plus détendus. Des fois c'est meugnon tout plein (Mon équipe á fait un truc bien la semaine derniére, mon N+1 leur a fait de gateaux pour les remerciers xD ). Ca m'arrive d'être invié par mon équipe pour des sorties / soirées / barbeuc ou autres. Bref, ca reprßsente bien ce que je vis en Allemagne. SAUF QUE c'est pas vraiment du copinage. On est pas là pour être meilleur potes, quand un mec ne délivre pas, c'est aussi mon role d'agiter le bâton - voir de frapper. Ce que j'ai vu c'est un manager qui laissait complètement de côté cet aspect du job pour ne se concentrer que sur tout ce qui est positif.
    Marrant le côté culturel. Je pourrais aussi vous faire des tartines là dessus () d'autant que c'est un truc que je commercialise (²) et que j'ai passé 1 semestre à étudier au RU (entre deux cuites).

    Marrant que tu n'apprécie pas les américains, ils sont assez proches des allemands culturellement.
    Après TOUT est de toute façon moins pire que de bosser avec des anglais... Sauf peut être avec des Chinois.

    Un diagramme que j'aime bien pour illustrer les différences culturelles :


    Il y a pléthore de modèles différents (là c'est un triangle, il y en a en bulles, en cercles, en carrés... C'est comme les Barbapapa) mais ça revient toujours à peu près à ça.

    Pour -beaucoup- résumer, les 3 grands pôles de cultures sur celui-ci c'est :
    Linéaires : Axés sur la tâche
    Multi-actifs : Axés sur la relation
    Réactif : Axés sur le groupe (la hiérarchie étant la colonne vertébrale du groupe)

    Ça ne préjuge en rien du fond de la méthode de management appliqué mais ça influe grandement sur sa forme.

    Perso j'adore bosser avec des Linéaires, un peu moins avec des Multi-actifs mais avec les Réactifs, je ne peux simplement pas.

    Après, je mettrais les Anglais dans une case à part. Pour bien bosser avec eux il faut bien maîtriser les subtilités de leur langue et surtout "l'understatement", sinon t'es foutu.

    Bref, me lancez pas sur le sujet du management multi-culturel...
    Si ça ne marche toujours pas... Prend un plus gros marteau !
    Citation Envoyé par Daedaal
    Je crois que je cite.

  4. #34
    Marrant ce truc de linear active, j'ai récemment suivi une conférence sur l'holacratie et c'est vraiment le linear active poussé à l'extrême. Ca avait l'air foutrement sexy.
    Artemis: "la nouvelle génération a été conditionné QUE pour consommer et la on voit les dégats des societes occidentale pourris a l'argent [...] J'avais vu ca au zapping"

  5. #35
    Y'a pas de jugement de valeur dans ce genre de sujet.

    Sexy, je ne vois pas ce que ça veut dire dans l'absolu (donc dans un modèle)...

    On aime certaines choses, on est culturellement proches d'autres... Y'a rien qui puisse se qualifier comme sexy ou non.

    Tu peux expliciter ? Parce que l'holacratie c'est.. comment dire... Sans rapport avec le sujet dont au propos duquel je parlais. Et en plus une vaste connerie.
    Si ça ne marche toujours pas... Prend un plus gros marteau !
    Citation Envoyé par Daedaal
    Je crois que je cite.

  6. #36
    Jamais entendu parler d'holacratie, par contre le modèle de Lewis ca me parle.

    Je l'ai vu passer 3-4 fois mais je ne l'ai jamais étudié en detail. Si je vois bien le bien fondé de la théorie derrère, j'ai de gros doutes sur l'emplacement des pays. Notemment ceux avec lesquels je bosse le plus: Allemagne, Autriche, USA (auxquels s'ajoutent la Pologne et la France, mais pour le coup ca correspond bien à ce que j'en connais professionellement, et la Hongrie qui n'est pas sur la carte et que je serais bien incapable de positionner)).

    De mon expérience, les USA et l'Allemagne sont difficilement conciliable sur le plan professionnel, et je les vois mal être aussi proche sur le triangle. Rien que les aspects de "séparations du personnel et du professionel", "vérité avant la diplomacie", "peu concerné par les émotions" et "la confrontation poar la logique" me fait douter que les US soient si "linear active" que ca. Je vois presque plus similarité dans les methodes de travail avec les managers libanais qu'avec les américains.

    T'as une liste de tous les pays? Je suis vraiment curieux de la place de la Hongrie qui m'apparrait comme une ile à part, perdue au milieu de l'Europe (tant sur le plan culturel qu'au niveau de la langue )

  7. #37
    Ouaip... Sauf que c'est un accès payant (donc macache pour que je t'en file un gratos : J'ai 2 formateurs certifiés chez Lewis et j'ai même pas un accès moi-même *soupire*).

    Le positionnement des pays est affiné par les réponses au questionnaire (2h pour le remplir) des stagiaires. Là tu dois avoir un graphe sur 250-300 k réponses. Ça fait un petit échantillon quand même...

    Mais je suis d'accord avec toi on peut trouver des tas de failles. Et ça vaut pour tous les modèles sur le sujet.
    Si ça ne marche toujours pas... Prend un plus gros marteau !
    Citation Envoyé par Daedaal
    Je crois que je cite.

  8. #38
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    Jamais entendu parler d'holacratie, par contre le modèle de Lewis ca me parle.
    De ce que j'ai compris et ce dont je me rappelle (c'est quand même assez complexe), en gros c'est une organisation du travail par tâche justement. Tu crées des cercles de gens qui gèrent une tâche de A à Z, à l'intérieur de ces cercles tu attribues les rôles nécessaires à l'accomplissement de la tâche (et à la gestion du groupe je crois) et tu laisses une très grande liberté aux employés (en gros la boîte qui présentait ça expliquait qu'une de leur règle c'est "si personne ne peut montrer que l'idée met en danger l'entreprise, on la réalise").

    C'est à l'opposé du système top down ou un type au-dessus décide de faire X et demande à Y et Z de le faire de sa maniè. En fait y'a plus vraiment de type au dessus, plus vraiment de management (au moins au sens traditionnel du terme). Par contre y'a un mec dans le cercle dont le rôle est de voir si tout se passe bien. Un des trucs qui m'avait paru sexy c'est que l'employé n'est plus définit par son rôle global. Genre tu es engagé comme programmeur, mais tu as aussi des qualités artistiques et bien sur une tâche peut-être que tu feras de la programmation, mais sur une autre peut-être que tu pourras gérer un aspect plus artistique du projet etc. C'était super intéressant et en tout cans l'idée, ça semblait bien plus motivant pour l'employé (il regagne du pouvoir décisionnel/créationnel par rapport au chef).
    Artemis: "la nouvelle génération a été conditionné QUE pour consommer et la on voit les dégats des societes occidentale pourris a l'argent [...] J'avais vu ca au zapping"

  9. #39
    C'est un principe d'empowerment.
    L'idée c'est que tu descend l'échelle organisationnelle à un niveau intelligible par ses membres et que tu leur donne un pouvoir d'action dans leur bulle de compréhension*. T'as un gus qui remonte les infos/méthodes à l'échelon supérieur (lui même une bulle -qui en englobe d'autres- dotée d'un pouvoir décisionnel sur ses activités) qui peut décider ou pas d'étendre l'info aux autres bulles qui le composent. Rince and repeat.

    C'est une méthode d'innovation bottom-up assez connue. Ça marche dans une certaine mesure au niveau prod (en général ça remonte même de très belles choses au début) mais tu te heurtes vite au principe d'égoïsme par manque de vue d'ensemble. Chaque bulle va chercher à maximiser son confort compte tenu des contraintes organisationnelles, tu arrives donc au final à un équilibre qui n'est pas forcément optimal quand tu considère le système dans son intégralité.

    Je ne suis pas forcément très clair là je crois. Une organisation a des buts qui ne sont pas forcément l'addition des intérêts de chaque bulle. D'autant que ces buts peuvent varier. C'est un système intéressant pour optimiser une situation existante et stable, mais c'est loin d'être réactif quand les objectifs globaux changent.

    [EDITH] Quand je dis que c'est une vaste connerie, c'est la théorisation du truc et l'adjonction de -tie pour présenter ça comme étant à un niveau théorique des grands systèmes politiques. C'est un simple outil comme tant d'autres, avec ses avantages et ses limites, et certainement pas un modèle d'organisation politique.


    -------------------------
    * : Y'a absolument pas de mépris ou quoi que ce soit de dénigrant dans ce terme. Simplement que tout le monde ne possède pas les infos nécessaires à comprendre la stratégie globale d'une entreprise, à fortiori d'une multinationale qui compte en k employés.
    Si ça ne marche toujours pas... Prend un plus gros marteau !
    Citation Envoyé par Daedaal
    Je crois que je cite.

  10. #40
    Citation Envoyé par Daedaal Voir le message
    Ouaip... Sauf que c'est un accès payant (donc macache pour que je t'en file un gratos : J'ai 2 formateurs certifiés chez Lewis et j'ai même pas un accès moi-même *soupire*).

    Le positionnement des pays est affiné par les réponses au questionnaire (2h pour le remplir) des stagiaires. Là tu dois avoir un graphe sur 250-300 k réponses. Ça fait un petit échantillon quand même...

    Mais je suis d'accord avec toi on peut trouver des tas de failles. Et ça vaut pour tous les modèles sur le sujet.
    J'irais voir mon dirlo régional des RH la semaine prochaine. Il s'est pas mal occupé avec ce sujet (la coopération professionnelle) depuis qu'on a fusioné l'europe centrale avec l'europe de l'est. D'un côté ca me donnera une bonne excuse pour repenser la manière que j'ai de bosser avec les amerlocs (pour l'instant ma stratégie c'est de les considérer comme des gamins de 5 ans et d'agir en conséquence. C'est ce qui fonctionne le moins mal). De l'autre il m'a approché la semaine dernière pour remettre sur le tapis un potentiel transfert en Hongrie, et les hongrois me font un peu flipper.

    - - - Mise à jour - - -

    Citation Envoyé par Daedaal Voir le message
    C'est un principe d'empowerment.
    [...]
    OK, merci pour les précisions En gros c'est une des réponses au dilemme de responsabilisation des équipes. SI je comprends bien, il ne propose pas de solution pour assurer que les objectfs locaux soient au diapason avec la stratégie globale.

    - - - Mise à jour - - -

    En parlant de responsabilisation, j'avais parlé des changements que je pilotais dans mon équipe (plus grande responsabilisation des ingés, moins de directives du management, uniquement des objectifs d'équipe globaux et des outils pour leur premettre d'influencer la manière dont se déroule leur job). Après une période de flottement au début, ca semble prendre
    On s'est donné jusqu'à fevrier pour décider si on veut rester avec ce fonctionnement ou revenir à l'ancien. D'ici là faut qu'on arrive à gérer mon N+2 qui à débarqué en mode "C'est chouette, vraiment, j'adhère à fond, mais..." et qui veut repasser une partie des responsabilitées au management. Je suis entrain de monter un dossier pour lui prouver qu'il a tort. Verdict dans qqs semaines

  11. #41
    Citation Envoyé par Daedaal Voir le message
    C'est un principe d'empowerment.
    L'idée c'est que tu descend l'échelle organisationnelle à un niveau intelligible par ses membres et que tu leur donne un pouvoir d'action dans leur bulle de compréhension*. T'as un gus qui remonte les infos/méthodes à l'échelon supérieur (lui même une bulle -qui en englobe d'autres- dotée d'un pouvoir décisionnel sur ses activités) qui peut décider ou pas d'étendre l'info aux autres bulles qui le composent. Rince and repeat.

    C'est une méthode d'innovation bottom-up assez connue. Ça marche dans une certaine mesure au niveau prod (en général ça remonte même de très belles choses au début) mais tu te heurtes vite au principe d'égoïsme par manque de vue d'ensemble. Chaque bulle va chercher à maximiser son confort compte tenu des contraintes organisationnelles, tu arrives donc au final à un équilibre qui n'est pas forcément optimal quand tu considère le système dans son intégralité.

    Je ne suis pas forcément très clair là je crois. Une organisation a des buts qui ne sont pas forcément l'addition des intérêts de chaque bulle. D'autant que ces buts peuvent varier. C'est un système intéressant pour optimiser une situation existante et stable, mais c'est loin d'être réactif quand les objectifs globaux changent.

    [EDITH] Quand je dis que c'est une vaste connerie, c'est la théorisation du truc et l'adjonction de -tie pour présenter ça comme étant à un niveau théorique des grands systèmes politiques. C'est un simple outil comme tant d'autres, avec ses avantages et ses limites, et certainement pas un modèle d'organisation politique.


    -------------------------
    * : Y'a absolument pas de mépris ou quoi que ce soit de dénigrant dans ce terme. Simplement que tout le monde ne possède pas les infos nécessaires à comprendre la stratégie globale d'une entreprise, à fortiori d'une multinationale qui compte en k employés.
    +1

    L'idée est bonne, et je l'applique dans une mesure limitée dans mes équipes. Mais c'est le principe des microservices de l'informatique : plus tes groupes indépendants sont petits (les microservices), plus les consignes initiales doivent être claires, limpides et sans équivoques (y compris à la lueur des modèles de Lewis, ou tous les autres qui existent) (la spec) et plus la communication/le pilotage demande de charge (le bus). Et il est BEAUCOUP plus facile de trouver des managers conventionnels que des managers capable de gérer l'émulsion (mot pas choisi au hasard, une émulsion est un truc qui peut être grand... mais instable).

    Pour les équipes, le plus grand risque, c'est que quand la communication managériale (que ce soit en com pure ou en spec) pue, on passe à une autre système : l'anarchie. Dès lors, soit un leader fait preuve de charisme et d'autorité et s'installe une hiérarchie parallèle autocratique (oui, quand l'équipe tourne, il reste "chef" mais plus personne ne sait pourquoi). Soit c'est pas le cas et c'est la merde : rien ne sort correctement, sauf par accident, et tout le monde est démotivé.

    Bref à la fin, il faut se rappeler de la règle des 2 pizzas et en tenir compte (même si ça reste un modèle, donc perfectible) : toute équipe qui a besoin de plus de 2 pizzas pour diner (au sens US de la pizza, donc environ 10-12-15 personnes) doit être splittée pour garder son agilité et sa créativité et conserver l'empowerment. Ca ne veut pas dire mettre un chef chaque fois, mais juste un leader pour juste orienter un peu les débats. Et ça n'allège en rien la charge de pilotage/communication du manager de l'ensemble.
    Suite à une suggestion, je vais utiliser cette signature pour des canards en manque de ranking pro. Ou des quotes idiots.

  12. #42
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    T'as une liste de tous les pays? Je suis vraiment curieux de la place de la Hongrie qui m'apparrait comme une ile à part, perdue au milieu de l'Europe (tant sur le plan culturel qu'au niveau de la langue )
    http://www.rlc.fi/wp-content/uploads...ewis-Model.pdf

    Sur ce lien là, tu verras la place de la Hongrie... qui est avec la France (et côté langue hongroise, benh les copains Estoniens et Finnois sont ensemble, mais pas du tout avec la Hongrie).
    A noter aussi que la Belgique par ex n'est plus trop au même endroit... j'adore, on met les bubulles un peu où on veut.

  13. #43
    A l'intérieur d'un même pays il peut y avoir des différences. Les suisses romands sont bien plus proches des français que des suisses alémaniques (mais faut pas leur dire, ça les vexe). En France un parigo et un marseillais ne sont pas câblés pareil. Donc quand on compare les pays, faut voir quelles parties des pays ont servi de référence.
    Der Klügste gibt nach. Deshalb regieren die Dummen die Welt.

  14. #44
    De toute façon a vue d’œil, c'est au mieux des indications, au pire du chamanisme. Rien à voir avec quelque chose de vérifier.
    "Les faits sont têtus."

  15. #45
    Citation Envoyé par Laya Voir le message
    De toute façon a vue d’œil, c'est au mieux des indications, au pire du chamanisme. Rien à voir avec quelque chose de vérifier.
    Le management, c'est du chamanisme.
    Suite à une suggestion, je vais utiliser cette signature pour des canards en manque de ranking pro. Ou des quotes idiots.

  16. #46
    Non. Le shamanisme, parfois ça fonctionne.
    Artemis: "la nouvelle génération a été conditionné QUE pour consommer et la on voit les dégats des societes occidentale pourris a l'argent [...] J'avais vu ca au zapping"

  17. #47
    Aujourd'hui, j'ai pris une nouvel leçon de management appliqué :
    "Hello, [...] here, with ..." Réunion internationale avec des gens physiquement dans le pièce et d'autres au téléphone, sur à peu près tous les fuseaux horaires mondiaux >GMT.

    (Je continue en français pour la compréhension )

    [CEO de la société (filiale d'un groupe plus grand)] - Nous accueillons Robert, nouveau commercial pour les marchés [...] qui est arrivé physiquement lundi dernier. Robert, je te laisse te présenter.
    [Robert] - Merci, je suis Robert, j'arrive de [...]
    [CEO] - Merci Robert ! Autre nouvelle générale, Maurice a démissionné et part vers de nouvelles aventures ailleurs
    [Maurice] - Oui, je vous aime tous et je voudrais qu'on fasse une partouze géante avant de partir [...]
    [CEO] - Je vous félicite tous pour nos excellents résultats de l'année, nous avons multiplier les résultats par n [n>3, NDLR], bravo à tous ! De mon coté, les objectifs qui m'ont été fixés par Hugo [CEO de la boite au dessus] étaient supérieurs à ça, donc mon contrat est rompu et je quitte mes fonctions dans 2 semaines.
    [Vieux silence]
    [CEO] - On passe au sujet développement commercial ? Qui a des infos à partager ?
    [Silence]


    Bon je raccourcis, la réunion s'est arrêter au bout de quelques minutes vu que tout le monde encaissait le choc et n'avait rien à dire.

    Alors 1) c'est vraiment choquant (au sens premier, hein, je m'en remet bien) d'entendre en live un patron prendre la lourde.
    2) Si ça doit m'arriver, il faut sauter le business developpement, sujet d'avenir et "chaud" pour passer directement aux opérations, sujet immédiat et froid. Des fois qu'il y ait un vrai problème immédiat.

    Je suis un peu retourné, surtout que je voulais sortir de ma réserve en fin de réunion en disant "Au fait, je suis pas sûr de rester, j'ai d'autres pistes dans le groupe et je commence à former Etienne, de mon équipe, pour prendre ma place. Bon ben j'ai fermé ma mouille.

    Et question subsidiaire : comment on ne se pose aucune question dans une boite quand au 14 novembre, il reste 1 seule personne qui était présente au 1er janvier dans l'effectif ? (Sur plus de 10 postes) C'est un turn over de sous-traitant chinois, ça.
    Suite à une suggestion, je vais utiliser cette signature pour des canards en manque de ranking pro. Ou des quotes idiots.

  18. #48
    Reponse subsidiaire: "C'est une succession de cas particulier lies a des situations personelles uniques. Nous avons etudies les raisons des uns et des autres et conclu que ca n'avait rien a voir avec le projet, le budget, les deadlines ou le management. Les operations continuent donc comme prevu."
    #DejaEntendu.

  19. #49
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    Reponse subsidiaire: "C'est une succession de cas particulier lies a des situations personelles uniques. Nous avons etudies les raisons des uns et des autres et conclu que ca n'avait rien a voir avec le projet, le budget, les deadlines ou le management. Les operations continuent donc comme prevu."
    #DejaEntendu.
    Pareil dans une boîte où l'entièreté de l'effectif hors haut-management était renouvelé "naturellement" tous les 3 ans. En 10 mois j'ai eu le temps de voir arriver et repartir 2 personnes sur un même poste, et ce pour plusieurs postes... Mais tout va bien, Madame la Marquise. Tant que ça tiens. Généralement ça se casse la gueule assez rapidement.

  20. #50
    J'ai eu 8 déserteurs en 2 semaines quand j'étais chef de section, ça compte ?
    Champion de Formule Dé CPC2017

  21. #51
    Citation Envoyé par Seymos Voir le message
    J'ai eu 8 déserteurs en 2 semaines quand j'étais chef de section, ça compte ?
    Joli
    Quand j'ai commence a prendre des responsabilites, on m'a mis "First break all the rules" entre les mains. Le premier enseignement etait "People don't leave a job or a company. People leave a manager."

    GG Seymos

  22. #52
    Y avait des mecs qui désertaient avant d'arriver, rien qu'en sachant qu'ils étaient affectés

    Le commandement par la peur
    Champion de Formule Dé CPC2017

  23. #53
    Citation Envoyé par Naity Voir le message
    Reponse subsidiaire: "C'est une succession de cas particulier lies a des situations personelles uniques. Nous avons etudies les raisons des uns et des autres et conclu que ca n'avait rien a voir avec le projet, le budget, les deadlines ou le management. Les operations continuent donc comme prevu."
    #DejaEntendu.
    Mon ancienne boite

    - - - Mise à jour - - -

    Citation Envoyé par madpenguin Voir le message
    Pareil dans une boîte où l'entièreté de l'effectif hors haut-management était renouvelé "naturellement" tous les 3 ans. En 10 mois j'ai eu le temps de voir arriver et repartir 2 personnes sur un même poste, et ce pour plusieurs postes... Mais tout va bien, Madame la Marquise. Tant que ça tiens. Généralement ça se casse la gueule assez rapidement.
    Dans mon ancienne boite je suis arrivé le 1er septembre et j'ai posé ma dém' le 30 juin, après avoir signé ailleurs :efficacité:
    Der Klügste gibt nach. Deshalb regieren die Dummen die Welt.

  24. #54
    Citation Envoyé par Seymos Voir le message
    Y avait des mecs qui désertaient avant d'arriver, rien qu'en sachant qu'ils étaient affectés

    Le commandement par la peur
    Fais nous rever, quelles etaient les rumeurs qui couraient sur ton bataillon

    - - - Mise à jour - - -

    Citation Envoyé par Praetor Voir le message
    Mon ancienne boite
    Moi c'est dans ma boite actuelle. On pilote 6 regions commerciales depuis munich. Une d'elle a un gros turn over (les commerciaux de terrain se barrent au bout d'un ou deux ans alors que les autres 5 regions sont relativement stables).

    Les commerciaux sont majoritairement recrutes en interne depuis mon departement. J'ai voulu confronter le manager regional des ventes avec le fait que c'est peut etre de sa faute et qu'il faut qu'il arrete de vider mon departement de ses meilleurs elements pour les laisser partir de la boite 1 an plus tard. C'est la reponse que j'ai obtenu

  25. #55
    Citation Envoyé par Praetor Voir le message
    Dans mon ancienne boite je suis arrivé le 1er septembre et j'ai posé ma dém' le 30 juin, après avoir signé ailleurs :efficacité:
    Petit joueur. Arrivé le 1er septembre, abandon de poste fin novembre et vol aller simple Rome - Rio de Janeiro début janvier, après avoir reçu mon salaire de décembre.

    Je ne me rappelle plus la phrase exacte dans le rapport d'activité qui était bien tournée, mais elle justifiait le turnover important en disant essentiellement que les personnels recrutés étaient juste trop mauvais, du coup ils partaient quand ils voyaient qu'ils n'étaient pas au niveau.

  26. #56
    Citation Envoyé par Møgluglu Voir le message
    Petit joueur. Arrivé le 1er septembre, abandon de poste fin novembre et vol aller simple Rome - Rio de Janeiro début janvier, après avoir reçu mon salaire de décembre.

    Je ne me rappelle plus la phrase exacte dans le rapport d'activité qui était bien tournée, mais elle justifiait le turnover important en disant essentiellement que les personnels recrutés étaient juste trop mauvais, du coup ils partaient quand ils voyaient qu'ils n'étaient pas au niveau.
    Y'a ça pour justifier le turn over, ou le fameux "esprit startup".
    Artemis: "la nouvelle génération a été conditionné QUE pour consommer et la on voit les dégats des societes occidentale pourris a l'argent [...] J'avais vu ca au zapping"

  27. #57
    Dans le genre turnover j'ai vu un mec engagé en juillet qui a disparu en septembre de la même année sans plus donner signe de vie...
    Ils l'ont encore payé pendant 6 mois (même boîte dont je décrivais les méthodes de management un peu avant).

    Mais bon, une politique de rétention, c'est un chouilla compliqué à mettre en œuvre tant c'est multi-factoriel et dépendant du secteur d'activité.

    Perso, et dans mon secteur un peu particulier (une majorité de temps partiels multi-employeurs) :
    - je paie au niveau du marché (et c'est le niveau de base de la conv coll - quand on vous dit que la thune n'est PAS le facteur de satisfaction qu'on imagine de premier abord)
    - je m'assure d'avoir une relation individualisée avec chacun (missions adaptée aux contraintes et goûts individuels, fort accent sur la relation interpersonnelle -pas évident à mettre en oeuvre quand en même temps il faut conserver une distance suffisante. On est pas copains, mais je sais et je tiens compte de ton divorce/ta parturience/etc...). Ça va de conserve avec des coups de mains quand nécessaire.
    - je communique régulièrement sur les perspectives de la boîte et son état (rien de pire que de ne pas savoir où on va)
    - feedback régulier et en privé sur les performances individuelles
    - formation et communication sur celles-ci
    - rétribution matérielle de toute contribution aux objectifs annexes que je souhaite mettre en avant (apport d'affaires, missions annexes) et communication sur ce point.

    Grosso-modo les seules défections que j'ai vu sont soit des gens qui arrêtent cette activité (retraite ou changement de domaine), soit des gens qui déménagent.

    Me manque l'outil "progression" mais vu que dans mon type de structure c'est "shopfloor et moi" c'est à peu près impossible à mettre en œuvre. La titularisation (CDI au lieu de CDDU) pourrait être un levier mais 1. ils n'en ont rien à foutre pour certains, 2. ça induit des contraintes ingérables (1 CDDU bosse selon son emploi du temps, un CDI bosse à des jours fixes).
    Si je double le CA, j'aurai un poste en progression mais qui demande des compétences totalement différentes de celles du shopfloor. Donc c'est plié.
    Si ça ne marche toujours pas... Prend un plus gros marteau !
    Citation Envoyé par Daedaal
    Je crois que je cite.

  28. #58
    Faut que je vois mon n+2 pour parler d'argent.

    J'ouvre mon agenda, le sien... Il a une réunion jeudi matin qui porte mon nom, sans que j'y sois invité.

    Il faut donc que je lui conseille :
    Management 101
    Protection contre la veille 101

    Bon, ça va m'éviter de démissionner...
    Suite à une suggestion, je vais utiliser cette signature pour des canards en manque de ranking pro. Ou des quotes idiots.

  29. #59
    Ca se trouve c'est pour te proposer une augmentation
    Oook ?

  30. #60
    J'ai tendance à penser que les méthodes de management doivent varier suivant la personne. Alors peut être que ça manque de cohérence pour un extérieur mais les gens réagissent différemment au management par la peur, au copinage, au salaire, à la rétention... Je me trompe ? Le milieu aussi non ? Des gars de la logistique ne se managent pas comme des gens du marketing ou des informatologues.
    Je sais que pour ma personne certains types de management marchent très bien et d'autres pas du tout et j'imagine que ça doit être la même chose pour beaucoup d'autres.

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